Costruire un business case su cui si può decidere.
Ogni stagione di budget ripete la stessa scena: decine di progetti candidati, dossier di qualità disuguale, un comitato che decide sulla convinzione. Il business case è lo strumento che rende possibile la decisione. A condizione di costruirlo per informare, non per convincere.
Progetti decisi su dossier incomparabili
Nella maggior parte delle organizzazioni, i progetti arrivano al comitato nelle forme più diverse. Uno sta in tre slide entusiaste. Un altro in un foglio di calcolo di quaranta schede. Un terzo promette guadagni di produttività senza dire chi li produrrà. Il comitato confronta ciò che non si può confrontare.
La decisione si prende allora su altro: la convinzione del proponente, il peso del reparto richiedente, l'urgenza dichiarata. I progetti redditizi ma discreti aspettano. I progetti seducenti ma fragili passano. Il portafoglio si riempie senza che nessuno sappia che cosa rende.
Il rimedio sta in una frase: una stessa trama per tutti i progetti, cifre che si confrontano, una decisione datata.
Che cosa contiene un business case
Quattro blocchi, sempre gli stessi, qualunque sia il progetto. È questa costanza che rende possibile l'arbitraggio.
I costi, completi e datati
Il costo di un progetto non si ferma al preventivo del fornitore. Licenze, integrazione, ripresa dei dati, formazione, tempo interno, costi ricorrenti: tutto si quantifica, anno per anno. Un costo senza calendario non permette alcun calcolo.
- Investimento e ricorrente separati
- Il tempo interno valorizzato
- Un calendario degli esborsi
I benefici, datati e assegnati
Un beneficio esiste solo se qualcuno si impegna a produrlo. Ogni beneficio ha un importo, una data di primo effetto e un responsabile nominato. I guadagni di produttività diffusi non li incassa mai nessuno.
- Un importo, una data, un responsabile
- Prudenza sui benefici indiretti
- Il costo dello status quo quantificato a fianco
Le ipotesi, scritte
Volumi, tariffe, perimetro, calendario: ogni cifra poggia su ipotesi. Il dossier le scrive nero su bianco, perché il comitato metta alla prova le ipotesi anziché i risultati. È lì che si gioca la credibilità del dossier.
- Datate e documentate
- Rivedibili senza rifare il dossier
- Una sensibilità sulle più fragili
Gli indicatori comparabili
VAN, TIR, ROI, payback: quattro letture dello stesso dossier. Il VAN dice quanto valore crea il progetto, il TIR quanto rende, il payback quando rientra il denaro. Calcolati allo stesso modo ovunque, rendono i progetti comparabili.
- Le stesse regole di calcolo per tutti
- Un orizzonte comune
- Il calcolo automatizzato, non artigianale
Chi redige, chi mette alla prova, chi decide
Il proponente redige. È il suo progetto, sono le sue ipotesi, sarà lui a difendere il dossier. Un business case scritto al suo posto dalla finanza o da un consulente non lo impegna a nulla.
La finanza mette alla prova. Verifica le regole di calcolo, testa le ipotesi, chiede le prove. Non riscrive il dossier: lo rende solido. Un dossier che non è stato messo alla prova prima del comitato lo sarà durante, nel momento peggiore.
Il comitato decide, a data fissa. Su criteri noti a tutti, con una decisione registrata: Go, No-Go o rinvio motivato. Una decisione senza data di comitato è una lista d'attesa travestita.
E un prerequisito che cambia tutto: un bisogno correttamente inquadrato a monte. Un business case quantificato su un perimetro vago quantifica una nebbia. Su questo punto, il percorso è descritto nel nostro dossier inquadrare un progetto ERP.
Quattro modi di svuotare un business case del suo senso
La perorazione travestita
Un dossier scritto per convincere sceglie le sue cifre. Un business case scritto per informare espone anche ciò che indebolisce il progetto. Se è tutto verde, non è un business case, è una brochure.
I benefici orfani
Risparmi annunciati che nessuno si assume non si realizzeranno. Un beneficio senza responsabile nominato esce dal calcolo, o il dossier mente.
Il foglio di calcolo artigianale
Un unico file, formule sepolte, una sola persona che sa farlo girare: il dossier diventa non verificabile, quindi contestabile. La trama e i calcoli devono essere comuni e attrezzati.
Il confronto impossibile
Orizzonti diversi, regole diverse, perimetri diversi: gli indicatori non significano più nulla. La standardizzazione non è un lusso di processo, è la condizione dell'arbitraggio.
La trama standard, pronta all'uso
Tutto quanto precede può stare in un foglio di calcolo disciplinato. Noi lo abbiamo attrezzato: una scheda per progetto, il dossier finanziario calcolato automaticamente, e campagne di arbitraggio per confrontare i dossier e registrare le decisioni.
Cockpeet: la scheda progetto e il dossier finanziario calcolati
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