Construire un business case qui permet de décider.
Chaque campagne budgétaire rejoue la même scène : des dizaines de projets candidats, des dossiers de qualité inégale, un comité qui tranche à la conviction. Le business case est l'outil qui rend la décision possible. À condition de le construire pour éclairer, pas pour convaincre.
Des projets décidés sur des dossiers incomparables
Dans la plupart des organisations, les projets arrivent au comité sous des formes hétérogènes. L'un tient en trois slides enthousiastes. L'autre en un tableur de quarante onglets. Le troisième promet des gains de productivité sans dire qui les portera. Le comité compare ce qui ne se compare pas.
La décision se prend alors sur autre chose : la conviction du porteur, le poids du service demandeur, l'urgence affichée. Les projets rentables mais discrets attendent. Les projets séduisants mais fragiles passent. Le portefeuille se remplit sans que personne sache ce qu'il rapporte.
Le remède tient en une phrase : une même trame pour tous les projets, des chiffres qui se comparent, une décision datée.
Ce qu'un business case contient
Quatre blocs, toujours les mêmes, quel que soit le projet. C'est cette constance qui rend l'arbitrage possible.
Les coûts, complets et datés
Le coût d'un projet ne s'arrête pas au devis du prestataire. Licences, intégration, reprise des données, formation, temps interne, fonctionnement récurrent : tout se chiffre, année par année. Un coût sans calendrier ne permet aucun calcul.
- Investissement et récurrent séparés
- Le temps interne valorisé
- Un calendrier de décaissement
Les gains, datés et portés
Un gain n'existe que si quelqu'un s'engage à le produire. Chaque gain a un montant, une date de premier effet et un responsable nommé. Les gains de productivité diffus, personne ne les encaisse jamais.
- Un montant, une date, un porteur
- Prudence sur les gains indirects
- Le coût du statu quo chiffré en face
Les hypothèses, écrites
Volumes, taux, périmètre, calendrier : chaque chiffre repose sur des hypothèses. Le dossier les écrit noir sur blanc, pour que le comité challenge les hypothèses plutôt que les résultats. C'est là que se joue la crédibilité du dossier.
- Datées et sourcées
- Révisables sans refaire le dossier
- Une sensibilité sur les plus fragiles
Les indicateurs comparables
VAN, TRI, ROI, payback : quatre lectures du même dossier. La VAN dit ce que le projet crée de valeur, le TRI ce qu'il rapporte, le payback quand la mise revient. Calculés de la même façon partout, ils rendent les projets comparables.
- Les mêmes règles de calcul pour tous
- Un horizon commun
- Le calcul automatisé, pas artisanal
Qui rédige, qui challenge, qui décide
Le porteur rédige. C'est son projet, ce sont ses hypothèses, c'est lui qui défendra le dossier. Un business case écrit à sa place par la finance ou par un consultant ne l'engage à rien.
La finance challenge. Elle vérifie les règles de calcul, teste les hypothèses, demande les preuves. Elle ne réécrit pas le dossier : elle le rend robuste. Un dossier qui n'a pas été challengé avant le comité le sera pendant, au pire moment.
Le comité décide, à date fixe. Sur des critères connus de tous, avec une décision enregistrée : Go, No-Go ou ajournement motivé. Une décision sans date de comité, c'est une file d'attente déguisée.
Et un préalable qui change tout : un besoin correctement cadré en amont. Un business case chiffré sur un périmètre flou chiffre un brouillard. Sur ce point, la démarche est décrite dans notre dossier cadrage d'un projet ERP.
Quatre façons de vider un business case de son sens
L'argumentaire déguisé
Un dossier écrit pour convaincre choisit ses chiffres. Un business case écrit pour éclairer expose aussi ce qui fragilise le projet. Si tout est vert, ce n'est pas un business case, c'est une plaquette.
Les gains orphelins
Des économies annoncées que personne ne porte ne se réaliseront pas. Un gain sans responsable nommé sort du calcul, ou le dossier ment.
Le tableur artisanal
Un classeur unique, des formules enfouies, une seule personne qui sait le faire tourner : le dossier devient invérifiable, donc contestable. La trame et les calculs doivent être communs et outillés.
La comparaison impossible
Des horizons différents, des règles différentes, des périmètres différents : les indicateurs ne veulent plus rien dire. La standardisation n'est pas un luxe de process, c'est la condition de l'arbitrage.
La trame standardisée, prête à l'emploi
Tout ce qui précède peut se tenir dans un classeur discipliné. Nous l'avons outillé : une fiche par projet, le dossier financier calculé automatiquement, et des campagnes d'arbitrage pour comparer les dossiers et enregistrer les décisions.
Cockpeet : la fiche projet et le dossier financier calculés
Une fiche par projet, VAN, TRI, ROI et payback calculés, des campagnes d'arbitrage pour décider. Gratuit, dans le navigateur.